地產工程去做代建,吃盡了苦頭

資深工程人都知道,有些人可以管好爛項目,但未必能管好好項目,反之亦然。

這一點,在代建項目上體現得尤爲明顯。代建項目和自家項目相比,最難的地方在於,不管錢,所以特別容易沒有話語權。手裡沒錢,空有TOP系的專業水平和職業素養,多少有點打在棉花上的感覺。

筆者前兩年在一個代建項目中吃了不少苦頭,最終在集團幾百個項目中綜合排名TOP5。筆者認爲,做代建管理首先要搞定出資方,其次要搞定施工單位。

這就要從兩方面做努力:一是瞭解合作方實際管理者的管理風格,儘量影響他們按我們的資金計劃給銀子;二是在施工單位的管理中,要在私下溝通時,或委婉或強硬地反覆明確後一點。

很明顯,後半部分工程人各施各法都有一兜子經驗,不贅述;前半部分纔是工程人要努力的重點,也是大部分工程人可能更需提高精進的地方。下面筆者就結合自身經歷,說說如何與投資方保持良性溝通,爲自己贏得讓資方“給錢”話語權。

彰顯專業素養贏得資方的認可和尊重

設計院的施工圖出來之後,工程人首先要做的就是要把圖紙詳細過一遍,將設計院的那些個不實用的、可以優化的尤其根據當地和實際情況可以省掉的,根據你和你公司的成功經驗做到心中有數,下筆成文件。在經過公司和領導認可後,和項目總一起跟合作方深入聊聊這件事,爭取第一波好感。

比如關注項目常用的一些優化是否做得到位。舉例來說:

Ø衛生間乾溼分離的隔牆可以取消,既開闊視野,還把選擇權交給了業主;

Ø戶內門的門洞高度提高,省去過樑,直接和結構樑連接,門洞拉高迎合當下審美,大氣簡約;

Ø商業立面對於不敏感部位可以把石材更改爲同色系真石漆,在此基礎上,石材或者鋁板的用量都可以適當更改;

Ø入戶給水只保留給水點;

Ø園區的鋪裝石材更改爲仿石材等等。

系統整理,然後做一張漂亮清晰的清單備用。

同時,要利用這張清單創造更多的良性溝通機會。

葡萄要一粒一粒地給。一張大幾百萬的清單,你根據項目階段分N次前置提出,每次都能贏得投資方的好感,重要的是能創造良性溝通的機會,也可以讓他們看見你的用心和專業,當你跟一個人長期呆在一起的時候,只要你情商還可以,關係自然就不會太差。

比如,園區石材和商業立面可以在施工圖設計階段之後提出;示範區施工時,可以選擇性優化地磚種類和拼接方式;公區裝修時,可以減少不鏽鋼裝飾條的數量,優化幹掛石材配比、其後的水泥砂漿可以取消以及調整地下室牆磚和乳膠漆的比例等等。

帶着解決方案去溝通多站在資方角度想問題

從降本保質到降本提質皆有可爲,贏得投資方肯定和認可後,在後續的施工過程中,簽證或者合同清單漏項有時不可避免,讓投資方直接追加投資並不容易辦到,這時候就要多動腦筋了。

舉個例子。項目毛坯房頂棚面層的交付標準是兩層膩子,但施工單位的合同清單裡只有兩遍石膏,7萬方的體量,就憑空多出來50多萬的預算,怎麼辦?

筆者先直接拿着交付標準和樣板間的照片找到投資方,“必須要這樣做,不然交付後可能引起業主投訴,況且項目銷售情況和在當地的口碑很好,甚至得到了政府的表揚, 這種情況下,不能因小失大,這個事得做。”

投資方項目總想了想,算是基本認同了筆者的想法,但各個集團對成本的控制越加嚴苛,流程很難批下來,況且清單漏項這個事本身就說明管理有漏洞,得追究相關部門的責任。最後協調的是,如果有辦法在不增加預算的情況下解決這個問題,那就做。

當然有解決辦法!不過需要他給採購部打個電話,讓他們幫施工單位代購部分材料以保證施工進度,相應費用從下月工程款中扣除,同時頂棚膩子對業主不構成功能性影響,只需要保證頂棚極差滿足條件的情況下,將原來的兩遍石膏改爲一遍石膏和一遍膩子就可以了。

和投資方溝通之前,筆者早就和施工單位溝通好了,合作方代購材料一方面可以用比他們低的價格拿到材料,還能保證進度,以後可以減小資金壓力和溝通成本,至於石膏和膩子的問題就比較好溝通了,施工方懂得算這個賬。

談判的本質是雙贏,所以要東西之前一定要明白你能從口袋裡拿出什麼,筆者的習慣是問題出現之後,不緊急的話讓它飛一會兒,問題越多的時候,有時候解決方案就越多,利益相關和利益衝突都一樣,無非是把人和事串聯起來解決。

再比如,你給投資方提出優化方案能省個100萬的同時,一定想辦法拿出來個20-30萬辦其他的事情,比如文明工地創建、第三方整改以及陰陽角翻邊批方等等。

不打包票,不妄談標準,談“我們”,談長期價值,談項目,談利弊,先解決投資方爲什麼要給你錢的問題,再試着溝通解決。

另外,切記”求上得中”。任何項目的落地都有大小的偏差,工程人要有充分的心理預期,結合當地經濟水平、房產市場、人員工藝和材料廣度做符合標準的判斷,立一個100分的flag,可能輕鬆做到80分,努力一點可以上90分,事在人爲,勤能補拙。

想做好溝通,一定要帶着底線去溝通,拔高一兩個維度去談判,最後雙方共贏,不傷和氣。

舉例來說。精保潔這個事在筆者那個北方的項目上是件難溝通的事,因爲風沙較大,交付時陽臺窗戶未封閉,最關鍵的是,投資方不願意花這個錢,覺得沒必要。這件事曾讓筆者困擾了很長時間。

這件事和投資方溝通了大約7-8次,先是和意向單位反覆溝通壓低報價,然後和投資方溝通,通過項目總再溝通一輪,私下又找了投資方几次,最後專門約了一場會才最終通過。

筆者一開始堅持必須全面精保潔,經過了幾輪談判之後,最後的決定是地面的保潔標準可以放鬆,吸塵器免掉,玻璃擦一遍,公共區域必須打掃乾淨;

同時外牆單位對玻璃造成真石漆污染,從他們那拿出來了一部分費用,公區裝修合同裡面的精保潔費用剔除,和項目總再申請讓全體員工先來一次保潔,然後第二遍精保潔交給第三方專業單位【這樣可以讓施工單位的單方報價再低一部分】,投資方再拿出來不到合同金額一半的費用,這件事纔算基本解決,最後的效果皆大歡喜。

最後,順勢利用全體員工親自保潔做了一波宣傳。所以工程人一定要有自信,去堅定做一個長期主義的價值輸出,這是一個與困難共處的時代,每天睜眼醒來都有幾十件事等着你去解決、溝通,所以當你把溝通當做常態化操作的時候,要形成一個清晰的邏輯,一件事出現的時候,在腦中推演一下溝通的步驟及可能,一次溝通解決的可能性概率較小,那就要明確每次溝通推進的幅度,需要和項目總如何配合,一套組合拳下來,其實都是求上得中的底層邏輯。

做代建要有“上位”的思維躬身入局的姿態

職場,會遇到形色各異的領導,不是每一個都很好溝通,他們有精通職場文化的,有心辦事的,有拍板權的,當然還會有推諉不擔責的,都有自己認知之下的成功經驗和原則,都對工程人提出了更高的要求,不是隻管好工程就萬事大吉,事實上,工期表也是一張關係表,想要如期品質完成,這裡面的大小節點都意味着要協調所有人形成一種整體和諧向上的力量。

當你覺得溝通越難,越怕某個領導,就越要接近他。

你不靠近他,不想方設法創造機會,就沒有辦成的可能,靠近他,才能靠近真相,才能知道談判的時候如何博弈。

再舉個例子。筆者所在的項目投資方領導較多,其中有兩個算是職場老人,對各方面要求頗高,剛開始跟他們的溝通很不順暢,甚至筆者對他們還有點恐懼,後來筆者大概用了三個月的時間,每隔一兩天就跑去跟其中一個領導談事情,當她意識到筆者確實在爲他們考慮是個辦實事的人,終於認可了我,於是在另一個領導那裡沒少給我美言,前後用了大半年的時間贏得了他們的一致認可。當然,有的領導適合經常走動,有的也需要控制距離感。

做好良性溝通,一方面要和項目總一起在開始的溝通中爭取好的印象分,形成互補優勢,黑紅搭配唱好雙簧,從而利用專業優勢創造更多的溝通機會,另一方面則要有種捨我其誰的擔當,即凡是項目上的事皆可與項目有關的所有領導直接溝通【這個要提前和項目總達成共識,避免內耗】,創造可以獨當一面的可能,除了給項目總的第二輪溝通留下緩衝外,最重要的是把這個事重複多次之後,才能讓投資方印象深刻地認可你。

在和投資方不斷的博弈中,才能更好地鍛鍊自己以項目總或者投資方管理者的角度思考分析問題,即“上位者”的角度預設,階梯溝通互補,以期求上得中的雙贏結果。

最後想強調一下,工程人長期的工作環境形成的偏粗獷的溝通方式,加上普遍性格耿直不善表達,容易導致與投資方溝通不暢的問題,隨着時間會越發明顯,所以,需要對自己提出更高的要求,做一個終身學習者,不侷限於專業知識,包括營銷、物業、管理、溝通、談判等等,才能在未來的工作中獲得更核心的競爭力。

代建方的工程管理,因爲權力的削弱,所以實施過程當中,就對工程人有了更加嚴苛的要求,一方面需要長久地泡在工地上,不放鬆地把控每天的質量和進度,一方面要經常性的糾偏,細緻到人材配備的工期表一定會倒排很多遍,而且施工方不會因爲你的一張表單安排人員,但卻會在需要的時候依賴你的清單。

因此,代建方的工程師不能坐辦公室,更需要和各個施工單位博弈,少不了做很多越俎代庖的工作,這多是常態,一定要做好團隊建設。

筆者認爲工程經理和工程師之間要堅定地保持信息同步,思維同步,目標同步,方有可爲。可以充分授權,參考上面提到的幾點建議給工程師提出要求,充分發揮每個人的主觀能動力,形成一個小團隊的分級管理,各自有專責,有需要實現的目標,有專門對接的某個施工方,形成合力,自下而上也形成優勢互補的黃金搭配。

信仰和信心這東西,說起來很虛,但真正做成一件事再往回看的時候,會發現他很重要。做項目代建,不是一個人的戰爭,是一個團隊躬身入局,事無鉅細,反覆琢磨才能下好的一盤大棋。

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